Managerski stil ne odnosi samo na upravljanje ljudima, nego isto tako i na planiranje, organiziranje i vrednovanje ostvarenih rezultata. Stil upravljanja može se definirati kao poseban način ponašanja managera u radnom procesu koji utječe na rezultate rada u određenoj organizaciji. Rukovođenje i upravljanje predstavlja interdisciplinarno područje koje ulazi u znanstveno područje organizacije i menedžmenta, komunikacija, ekonomije, informatike, pedagogije, sociologije i psihologije. Managere kao oduzetnike u svojim poduzetništvima karakterizira poduzetničko ponašanje koje uvijek želi iskoristiti povoljnu poduzetničku priliku. Osim osobina kojima raspolaže poduzetnik za uspjeh je potrebno i znati rukovoditi zaposlenima u poduzetništvu. Poduzetničko ponašanje prestavlja stalni proces istraživanja, analize, donošenja odluka, preuzimanja rizika i ostvarenja dobiti. Privatno poduzetništvo na temelju iskustava u razvijenim zemljama, a također i u Hrvatskoj ima najučinkovitije ekonomsko poslovanje zahvaljujući ulaganju u management.

Uspješnost poduzetništva zasniva se na stalnim promjenama i reagiranju na promjene. U osnovi svih promjena leži kreativnost managera i inoviranje proizvoda i usluga te visoka kvaliteti novih proizvoda koju jedino može potvrditi tržište.

U teoriji, a još više u praksi, poznati su mnogi stilovi upravljanja i vođenja. Ti se stilovi međusobno diferenciraju po brojnim karakteristikama. Najčešće se kao temeljne sastavnice stila uzimaju osobine managera, njegov odnos prema suradnicima, iskorištavanje pozicije vlasti i moći što mu je dodijeljena i odnos prema zadacima što ih treba ostvariti.

Jedna od tipičnih klasifikacija stilova vođenja polazi od toga da se oni mogu razvrstati s obzirom na korištenje autoriteta.
Prema toj klasifikaciji razlikuju se autokratski, demokratski i laissez-faire stil vođenja.

AUTOKRATSKI STIL

Autokratski stil je takav stil vođenja gdje je sva vlast koncentrirana u rukama jedne osobe koja ima neograničenu moć u odlučivanju. Autokratski stil rukovođenja karakterizira rukovoditelja koji sve aktivnosti planira sam i donosi sve poslovne odluke. U svom radu autokratski rukovoditelj određuje zadatke za sve zaposlene i kontrolira njihovo izvršenje.
Vođa-autokrat zapovijeda primjenjujući kazne i nagrade. Za ovaj su stil karakteristične jednosmjerne veze. Zadaci, odnosno nalozi, idu od managera prema podređenima (podređeni su u svakom pogledu podređeni). Oni koji zagovaraju ovakav stil vođenja drže da je njegova dobra strana što rukovoditelj ima nadmoćan položaj, što mu povećava moć, a time i u većoj mjeri može utjecati na izvršavanje zadataka pa i na proizvodnost i profitabilnost. Prednost ovog stila je obično stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo izvršavanje radnih zadataka.
Nedostatak ovog stila je nemogućnost rukovođenja sa velikim brojem podređenih.
U autokratskom stilu rukovođenja dolazi do izostanaka kreativnosti, inovativnosti i dvosmjerne komunikacije podređenih radnika i rukovoditelja.
Autoritet predstavlja organizacijsku moć potrebnu za funkciju managera. Pomoću autoriteta podređeni se usmjeravaju za izvršenje predviđenih radnih zadataka. Razlikujemo formalni i osobni autoritet. Formalni autoritet određuje se prema položaju u organizacijskoj strukturi i on se može delegirati u obliku ovlaštenja podređenima. Autokratski stil vođenja često se nadograđuje na formalni autoritet. Osobni autoritet ovisi o karakteristikama osobe rukovoditelja i on se ne može delegirati na podređene.

DEMOKRATSKI STIL

Nasuprot autokratskom stilu vođenja, nalazi se demokratski stil. Kod demokratskog je stila karakteristično da se suradnici uključuju u proces donošenja odluka. Zaposlenici zapravo nisu podređeni, jer njih rukovodilac konzultira, oni sudjeluju, odnosno participiraju u donošenju odluka.
Demokratski stil rukovođenja karakterizira rukovoditelja koji većinu aktivnosti planira sa rukovodećim timom i zajedno donose poslovne odluke. U svom radu demokratski rukovoditelj potiče kreativnost i inovativnost podređenih radnika i rukovoditelja.
Ovdje su, za razliku od autokratskog stila, veze dvosmjerne i između managera i njegovog osoblja kao i između osoblja samog. Temelj ovog stila su međuljudski odnosi i velika se pozornost posvećuje međuljudskim odnosima. Zagovornici ovog stila smatraju da će dobri međuljudski odnosi rezultirati većim zadovoljstvom zaposlenih, a da će to zadovoljstvo u konačnici dati i bolje rezultate. Nema sumnje da poklonici autokratskog stila imaju uglavnom negativan stav prema podređenima što se, kada je ekstremno izražen iskazuje kao nepovjerenje, omalovažavanje i arogancija. Nasuprot tome, rukovoditelji demokratskog stila su pozitivno orijentirani, imaju razumijevanja, ohrabruju svoje uposlenike i pružaju im podršku.

LEISSEZ-FAIRE STIL

Leissez-faire stil vođenja je zapravo vođenje s minimalnim uplitanjem managera u rad zaposlenika, koji u ovom slučaju imaju odriješene ruke i visoki stupanj slobode odlučivati o vlastitom ponašanju u radu. Manager "odriješenih ruku" koristi svoju moć, ako je uopće koristi, u vrlo maloj mjeri dajući podređenima visok stupanj neovisnosti u njihovim postupcima. Ovakvi vođe dopuštaju podređenima da postave svoje vlastite ciljeve i odrede sredstva za njihovo ostvarenje. Zaposlenima je prepušteno samostalno određivanje ciljeve i određivanje sredstva za njihovo postizavanje, a uloga se managera svodi na pomaganje u radu u prvom redu pribavljanjem potrebnih informacija za rad i povezivanjem s vanjskim okružjem.
Smatra se da je ovaj stil vođenja primjenjiv u tvrtkama s visokoobrazovanim kadrovima gdje su zaposlenici zapravo specijalisti u svom području i trebaju imati slobodu u svom ekspertnom djelovanju.

Za razliku od teorija stila koje stil smatraju temeljnim čimbenikom uspjeha organizacije, kontingencijske (situacijske) teorije polaze od pretpostavke kako je uspješno rukovođenje uvjetovano specifičnim odnosom managera, zaposlenih i situacije u kojoj djeluju. Ove teorije, za razliku od prethodnih, unose još i promjenjivost situacije kao novu dimenzije koja obilježava rukovođenje.
Prvi bitan čimbenik situacijskog modela su dva osnovna stila zasnovana na različitoj orijentaciji i motivaciji managera od kojih je prvi orijentiran na zadatke, drugi na međuljudske odnose, a jedan i drugi su vezani za ličnost managera.
Drugi bitan čimbenik modela je povoljnost situacije koju određuju: odnos između vođe i članova, strukture zadatka i pozicija moći. Kod takvog poimanja stila vođenja nema smisla govoriti o uspješnom ili neuspješnom rukovoditelju nego je ispravnije govoriti o rukovoditelju koji je uspješan u jednoj, a neuspješan u drugoj situaciji. Zbog toga bi osim rada na sustavnom poučavanju i osposobljavanju managera, trebalo izgrađivati organizacijsko okružje u kojem bi rukovoditelji mogli biti učinkoviti. lako se razmatrane teorije vođenja čine na prvi pogled suprotstavljene i međusobno isključujuće, one se poglavito razlikuju u naglašavanju pojedinog vida vrlo složenog fenomena rukovođenja.
Uz različitost pristupa valja ih smatrati komplementarnima i uočiti njihove unutarnje sličnosti koje ističu da uspješno rukovođenje ovisi o samom rukovoditelju i njegovim odlikama, stilu vođenja koji primjenjuje, karakteristikama zaposlenih i mnogobrojnim situacijskim čimbenicima.

LIKERTOVI STILOVI

Postoje i druge teorije razlikovanja stilova npr. Likertova četiri stila upravljanja:
Profesor Rensis Likert i njegovi suradnici s Universty of Michigan proučavali su tijekom tri desetljeća, načine i stilove vodstva. Likert vidi uspješnog vođu kao osobu snažno orjentiranu na podređene, osobu koja se u održavanju skladnog funkcioniranja svih djelova cjeline oslanja na komunikaciju.

Likert predlaže četiri stila upravljanja:

Stil 1
Opisuje se kao "ekstremno-autoritativni"; ovakav vođa je vrlo autokratski orjentiran, ima malo povjerenja u podređene, motivira strahom i kaznom samo povremeno nagrađuje.

Stil 2
Naziva se "benevolentno autokrativni". Vođe ovog stila imaju pokroviteljsko povjerenje u podređene, motiviraju nagradom te samo ponekad kaznom i strahom, usvajaju neke ideje i mišljenja podređenih, ali sa čvrstom kontrolom pomoću politike.

Stil 3
Označuje se kao "konzultativni". Vođe imaju veliko, ali ne potpuno povjerenje u podređene, obično pokušavaju iskoristiti ideje i mišljenja podređenih, a dopuštaju da se specifične odluke donose na nižim razinama.

Stil 4
Likert ga naziva "participativno-skupnim" stilom. Vođe ovog stila imaju u svim situacijama potpuno povjerenje u podređene, uvijek konstruktivno koriste ideje i mišljenja podređenih.
Likert je ustanovio da oni menedžeri koji primjenjuju "stil 4" imaju najviše uspjeha kao vođe.

KOMUNIKACIJA

Komunikacija je važna za uspješno ostvarivanje svih funkcija rukovođenja, ali je najvažnija za ostvarivanje funkcije vođenja. Komunikacija je prijenos informacija od pošiljatelja primatelju uz uvjet da je primatelj razumije, a u organizaciji ili ustanovi ona je sredstvo povezivanja ljudi na ostvarenju zajedničkog cilja.

Osnovna je svrha komunikacije usmjeravanje aktivnosti i provođenje promjena važnih za razvoj i unapređivanje. Razvoj poduzetničkog i tržišnog gospodarstva znači i politiku "otvorenog društva": u svijetu sve veće povezanosti političkih i gospodarskih procesa male su zemlje upućene na svjetsko tržište i na veću privrednu, društvenu i komunikacijsku otvorenost političkim sustavima i savezima iz neposrednog nacionalnog okruženja. Taj proces stavlja našu menadžersku i novonastajuću poduzetničku elitu pred nove izazove - izazove međunarodnog komuniciranja i traženja svog mjesta na međunarodnom tržištu roba, kapitala, radne snage i informacija.

Bez kvalitetne komunikacije jednostavno nije moguće ostvariti rukovodne funkcije: utvrditi i provesti ciljeve, izraditi planove, organizirati ljude i druge potrebne resurse, odabrati kadrove i brinuti o njihovom razvitku, voditi, motivirati i stvarati pozitivnu klimu te objektivno vrednovati postignuća pojedinaca i organizacije u cjelini. Komunikacijski proces uključuje pošiljatelja poruke, prijenos poruke kroz izabrani kanal i primatelja. Komunikacijski proces započinje s pošiljateljem koji ima zamisao ili ideju koju, kodiranu na primatelju razumljiv način, prenosi kanalom koji ih povezuje (telefonom, telefaksom, računalom). Komunikacija nije ostvarena dok je primatelj ne primi i shvati u cijelosti, tj. dok nije postignuto razumijevanje. Treba imati u vidu da komunikacija može biti narušena utjecajem "buke", nečim što ometa komunikaciju kao što je loš tehnički prijenos poruke, nejasni sadržaj, predrasude primatelja ili razlika u sustavu vrijednosti između pošiljatelja i primatelja. Razumljivo je da nije bitna količina informacija koliko je važno imati odgovarajuće informacije.

U svakoj konkretnoj prilici efikasno komuniciranje pretpostavlja jasnu svijest o ciljevima poslovanja i selekciju informacija s kojima se ide u komunikacijske procese unutar i izvan organizacije. Jedna je od pretpostavki uspješnog komuniciranja i jasno poznavanje komunikacijskih linija i razlikovanje formalnih i neformalnih sustava komuniciranja u poduzećima.

Tradicionalni tijek kolanja informacija - "odozgo" prema "dolje" svojstven je organizaciji s autoritarnim vođenjem. Pokazano je da se informacije koje idu isključivo tim hijerarhijskim putem izobličuju (deformiraju). Budući da se takvo komuniciranje pokazalo višestruko štetnim, u suvremenim se organizacijama komunikacija nastoji ostvariti u svim smjerovima: prema "dolje", prema "gore" i  bočno (horizontalno). Komunikacija se uglavnom ostvaruje pismeno, usmeno i neverbalno, a svaki od tih oblika komuniciranja ima svoje prednosti i slabosti.

Komunikacija prema dolje. Danas se u nas često naglašava važnost baš komunikacije ovog tipa: od vrha upravljačke piramide do radnika za strojem ili službenika za radnim stolom. Ipak, valja biti oprezan. Nije to jedini tip komunikacije koji donosi rezultate, bez obzira što vlasnici poduzeća i menadžeri u sadašnjim, često kaotičnim prilikama žele čvrsto držati kontrolu u svojim rukama!

Komunikacija prema gore. To je komuniciranje koje ide od podređenih ka nadređenima. Bez obzira što neformalni kanali komuniciranja u svakoj radnoj sredini "iskrivljuju" službene informacije, pamentni menadžeri trebali bi poticati komunikaciju prema gore i kroz službene i kroz neslužbene kanale informiranja, nagrađujući prvenstveno objektivni prijenos informacija. Čak i po cijenu nekih neugodnih istina po upravu trgovačkog društva!
Ovaj tip komunikacije obično nije zapovijedan i češće postoji u demokratskom i participativnom rukovođenju ljudima. Tipična sredstva komunikacije prema gore su - osim linije zapovjedanja - sustavi prijedloga, procedure molbi i prigovora, sustavi pritužbi, savjetovanja, zajedničko postavljanje ciljeva, skupni sastanci, otvoreni interviewi i sl.

Bočne komunikacije. Ovdje je riječ o horizontalnom protoku informacija između ljudi, socioprofesionalnih grupa istih ili sličnih organizacijskih razina i o dijagonalnom protoku informacija između ljudi različitih organizacijskih razina a koji nisu u izravnom hijerarhijskom odnosu. Bočne komunikacije koriste se za ubrzavanje protoka informacija, poboljšanje razumijevanja i koordiniranja napora za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Treba ih koristiti pažljivo - kako bismo izbjegli prekompliciranu formalnu strukturu komuniciranja kada to ima smisla a istodobno je ne bismo na dulji rok doveli u pitanje. Inače, može se dogoditi da se rađa nova struktura komunikacijskih kanala koja polako nagriza postojeći sustav komuniciranja ne dovodeći i do veće organizacijske, radne i profitne efikasnosti.

U komunikaciji se pojavljuju prekidi i prepreke uzrokovani, među ostalim: neodgovarajućom pripremom, loše izrečenom porukom, gubitkom dijelova informacije, nepozornim slušanjem i preranim zaključivanjem, nepovjerenjem prema pošiljatelju poruke, preopterećenošću informacijama.

Prepreke u komunikaciji mogu se prevladati ako pošiljatelj, razjasni sebi kakvu informaciju želi prenijeti i što njom želi postići, koristi simbole i terminologiju koji su posve jasni primatelju, prije slanja provjeri razumljivost poruke na osobama sličnim primatelju, poruku vjerodostojno prenese, tj. uskladi način prenošenja s njezinim sadržajem, zatraži povratnu informaciju kako bi bio siguran da je informacija pravilno shvaćena, skrbi o čuvstvenom vidu poruke i dostojanstvu osobe koja je prima, zna slušati (prestane pričati, pokaže razumijevanje, koncentrira se, bude strpljiv, kontrolira svoju narav, pažljivo analizira i pita ako mu što nije jasno).

INTERNET

Danas u svijetu postaje uobičajenom i svakodnevnom praksom korištenje elektronskih medija u komunikaciji. Računalska industrija je do te mjere razvila hardware i softvvare za brzu i pouzdanu komunikaciju između pojedinaca te između tvrtki, da njihovo korištenje već postaje dijelom opće kulture suvremena čovjeka. Održavanje telekonferencija u zamjenu za sastanke osoblja s udaljenih lokacija već uvelike provode tvrtke širom svijeta, a elektronsku pošta (E-mail) i WWW-stranice koriste i tvrtke i pojedinci. Internet - svjetska informacijska mreža omogućuje trenutno korištenje izvora informacija iz cijelog svijeta - danas već ima više od 90 milijuna korisnika.

SASTANCI

U managerske stilove vođenja i upravljanja spada i stil održavanja sastanaka. Rijetko je koji organizator sastanaka svjestan činjenice da su oni skupi, da se na njima provode tisuće sati, da od njih često ima malo koristi u odnosu na potrošeno vrijeme (novac) i da bi bilo korisnije dio toga novca utrošiti na informatičku i telekomunikacijsku tehnologiju i tako racionalizirati komuniciranje. Preveliki broj sastanaka siguran je znak loše organizacije. Unatoč tome, neki su sastanci neizbježni, a unutar tvrtke često i poželjni, osobito oni kojima je svrha upoznati i naučiti nešto novo, razmijeniti iskustva ili uskladiti gledišta o stručnim pitanjima i sl. Sastanci unutar tvrtke su jedan od najučestalijih oblika razmjene informacija i sredstvo komunikacije zaposlenih. Oni daju određeno obilježje pojedinoj tvrtki i vrlo jasno predstavljaju voditeljske i stručne sposobnosti managera i odražavaju organizacijsku klimu.


Da bi sastanak postigao svoju svrhu, njegovoj organizaciji treba pristupiti odgovorno i uvažavati pravila ponašanja koja jamče njegovu korisnost. Priprema sastanka obično započinje njegovom tehničkom pripremom:
Izbjegavajte sastanak ako se ista informacija može dati putem memo-a, emaila ili kratkog izvještaja.
Vrijeme održavanja mora biti usklađeno s obvezama pozvanih kako bez osobita razloga ne bi izostali i kako bi na njemu dali odgovarajući doprinos.
Mjesto održavanja je najčešće u tvrtki, ali ako je izvan nje, treba organizirati dolazak pozvanih.
Prostor i namještaj trebaju biti u funkciji stvaranja odgovarajuće klime, omogućiti primjerene oblike rada (plenarni, grupni).
Oprema (sredstva i pomagala) trebaju omogućiti kvalitetan prikaz planiranih sadržaja.
Osigurati odgovarajući pisani ili drugi radni materijali za uporabu tijekom sastanka.
Zadužite što više sudionika za pripremu sastanka. Napravite detaljnu listu zaduženja sa sastanka. Pratite izvršavanje zadataka.
Poziv (uglavnom pisani) treba uputiti svima ili istaknuti na oglasnoj ploči. U njemu neka je potpuna obavijest o sastanku što predstoji (tko, što, zašto, kada, gdje i za koga organizira sastanak). Na pozivu za sastanak stavite nekoliko pitanja (najviše 5) kao poticaj za pripremu, raspravu i odluke.
Osiguravanje i vođenje zapisnika (bilježaka) o rezultatima sastanka. Upisom događaja i zapažanja u dnevnik doći će se do saznanja koje aktivnosti unapređuju kvalitetu sastanka, a koje čine da je sastanak gubljenje vremena.

Pored tehniče pripreme, bitna je i sadržajna priprema koja podrazumijeva:

Jasno definiranje cilja sastanka, tj. svrhe koju treba postići na sastanku.
Kontaktirajte sa što više relevantnih osoba prije sastanka.
Šire određenje problema. Ako je problem stručne naravi, onda manager kao predsjedavajući mora pripremiti kratke uvodne napomene.
U slučaju stručne teme predvidjeti tko će biti nositelj uvodnog izlaganja i kakve su obveze prema toj osobi (pravodobno obavještavanje, konzultativni razgovor, dolazak, doček, odlazak, honorar i sl.).
Način rada treba biti u funkciji problema koji je na dnevnom redu što će omogućiti najbolje moguće rješavanje problema. Treba predvidjeti način vođenja diskusije i kako će se iz nje izvesti ključni zaključci.
Moguće je da će zaključci nekoga obvezati na određene aktivnosti. U tom slučaju treba planirati i kome će se dodijeliti obveze i kada ih taj suradnik mora ostvariti.
Valja izraditi kraći podsjetnik za održavanje sastanka gdje će se popisati sve sastavnice kao što su: cilj, natuknice za uvodnu riječ, struktura dnevnog reda s nositeljima pojedinih točaka, način odvijanja rasprave, mogući prijedlozi zaključaka, odluke i si.

ODRŽAVANJE SASTANAKA

Sastanak treba započeti u točno određeno vrijeme jer je točnost već prvi formalni dokaz njegove ozbiljnosti. U uvodnoj riječi treba, ako to tematika nalaže, povezati sadržaj toga sastanka s nekim od prethodnih, s prije donesenim zaključcima i ukazati na razloge zbog kojih je do njega došlo te koristi koje bi trebalo polučiti njegovim održavanjem. Ako je na dnevnom redu stručna tema onda treba objasniti razloge zbog kojih je odabrana, te na koja pitanja se obradom teme želi dobiti odgovor. Nakon odmjerenog uvodnog izlaganja stručnjaka (poželjno je da, bez obzira o kojoj je tematici riječ, stručna pitanja obrazlaže onaj tko je svojim teorijskim i praktičnim znanjem dobar poznavatelj teme) valja izbjegavati administrativno-birokratski pristup stručnim pitanjima. Način vođenja rasprave treba biti takav da je svakome omogućeno sudjelovanje u njoj, ali stručna i tehnička koordinacija rasprave treba biti takva da se jasno luče bitna od sporednih pitanja. Isto je tako važno ukazati na značaj ispravnog metodološkog puta dolaženja do spoznaja, jer je većina stručnih problema koji se stavljaju na dnevni red i teorijski i empirijski istražena te o njima postoji znanstveno utemeljen sud što ga pojedinačni dojmovi teško mogu ugrožavati i ozbiljno osporavati, ali ga mogu obogaćivati. Nakon rasprave dolazi najvažnija faza - izvođenje zaključaka kao sinteze izlaganja i rasprave. U ovoj se fazi prepoznaje kompetencija managera u uravnoteživanju mogućih suprotnih gledišta, povezivanju stručnih promišljanja i neposredne stvarnosti te predlaganju takvih odluka koje će uzrokovati pozitivne promjene. Jedan od osnovnih razloga zašto se sastanci smatraju beskorisnim jest u činjenici da se dogovoreno ne ostvaruje, da se o aktivnostima poduzetim nakon sastanka ne obavještava dovoljno. Treba činite stalne i sustavne napore za unapređenje sastanaka. Stanje će se promijeniti ako se nakon sastanka sastavi sažet prikaz problema o kojima je bilo riječi i dogovorenim rješenjima pa se prikaz dostavi sudionicima sastanka. Ako su na sastanku bile dogovorene akcije što će se poduzeti, onda o njihovu provođenju treba voditi brigu i, na koncu, sudionike valja na sljedećem sastanku obavijestiti što je u međuvremenu učinjeno. Imajte trajnu tendenciju za smanjivanjem broja sastanaka i skraćivanjem vremena njihova trajanja.


U visokim tehnologijama, sastanci su skupi (vremenski) i gubitci zbog nesupješnih sastanaka su veliki trošak firmi. Ukoliko se ista informacija može dati putem telefona ili e-maila, ili pisanim putem, ili na isti način se mogu razmjeniti mišljenja i informacija, sastanak možda i nije neophodan.
Procjena uspješnosti sastanka na najvišem nivou u prosjeku je 50%, ali prema dolje (hijerarhiji) se smanjuje (sve ih je više nezadovoljnih)

PROBLEMI SASTANKA

Najčešći problemi sastanaka:
Skretanje s teme, nema dnevnog reda, dugo traje,
Nepripremljenost, nezavršenost, neorganiziranost,
Resprava o nebitnim stvarima, kašnjenje, nedjelotvornost donošenja odluka, prekidanja
Pojedinici dominiraju, nema objave rezultata i pratećih aktivnosti, odgođeni sastanci

POJEDINAC KAO SUDIONIK SASTANKA

Potrebno je razmotriti slijedeća pitanja:
Pojedinac kao pojava
Stas, njega vanjštine, odijevanje, sjedenje, pogled
Njegovo zanimanje
Terminologija
Viđenje sa stajališta svoje struke
Sklonost precijeniti važnost svog područja
Kao ličnost
Introvertiran – ekstravertiran
Introvertiran: zatvoren u sebe, plah, nesklon iznošenju mišljenja, treba poticaj na sudjelovanje
Ekstravertiran: otvoren, ponekad i previše prodoran, lako kaže svoje mišljenje, treba ga kočiti nekad da ne nameće svoje mišljenje
Tip A –tip B
Tip A: uvijek u žurbi i uvijek kasni, stalno želi ubrzati sve, pretjerana gestikulacija, brz govor, nestrpljiv, prekida druge dok govore, pretjerano natjecateljski duh, zapostavlja sve zbog karijere, osjećaju da su samo one “koje su sposobne obaviti posao”
Autoritarna ličnost: sklona čvrstoj ruci, u ulozi podređenog pokorna i popustljiva, pokorava se pravilima grupe, nesklona promjenama, nefleksibilna.

ZABLUDE O SASTANCIMA

U nastavku su iznesene istine, a zablude su obratno
Istina je: da su manje grupe djelotvornije, komunikacija je produkt djelovanja, rješenja nastaju ozbiljnim radom, sudionici su odgovorni za prateće akcije, svako ima svoje shvaćanje iznesenog, diskusija sama po sebi ne može dovesti do akcije
SAZVATI ILI NE SASTANAK ili mu prisustvovati
Što želim da bude ostvareno nakon sastanka
Najbolji način iskorištenja vremena svog i drugih je pripremljenost za sastanak
Postojanje ovlaštenja za rješenja
Može li umjesto njega više kratkih susreta
OPĆA PSIHIČKA PRIPREMA
Pozitivni stavovi prema sudionicima
“mi” umjesto “ja”
priprema za izražavanje povjerenja i visokih očekivanja od sudionika
nešto pozitivno za početak i kraj sastanka.
DNEVNI RED JE IZUZETNO VAŽAN
Njime se kontrolira sastanak
Temelj zapisnika, sam sugerira željene rezultate
Treba se o njemu konzultirati sa sudionicima prije
Dnevni red treba biti detaljniji po mogućnosti i odlučan

 

8 KORAKA ZA PRIPREMU SASTANKA: 1. svrha 2. vrsta (informativni, rješavanje problema, opći, ..) 3. sudionici 4. informiranje sudionika 5. vrijeme, mjesto, trajanje 6. prijedlog dnevnog reda 7. zapisnik 8. realizacija dogovorenog (odrediti nosioce i rok obavljanja)

TIJEK SASTANKA

• uvodni govor predsjedavajućeg (3-5 min): navesti ciljeve, postupke, nabaviti čvrste sigurne podatke potrebne za diskusiju, označiti ograničenja i domene rješenja, revidiranje dnevnog reda zbog mogućih promjena
Kako stvoriti bolje šanse za svoj prijedlog:
• upoznati neke osobe prije sastanka sa prijedlogom
• voditelja pridobiti
• doći što ranije za promotriti raspoloženje
• ne uključivati se u nevažne točke
• u prvih 5 minuta najveći je utjecajni potencijal, 15-20 min poslije smo u defanzivi i prijedlog ima male šanse
• jasno, glasno i duže od 30 sec, brže jer to ostavlja dojam angažiranosti.
• Zaključiti sastanak treba: točno u dogovoreno vrijeme, prije kraja iznijeti sažetak (inače ostaju nejasni zaključci i podjela odgovornosti za akcije)


VODITELJEV PODSJETNIK

1. Predviditi što će se dogoditi
2. Samo nužni učesnici
3. Svoja uloga, pozicija, moć u odnosu na druge
4. Ograničiti broj predmeta
5. Priprema prijedloga dnevnog reda
6. Doći prije vremena
7. Uklopiti se u grupu
8. Započeti na vrijeme (i započeti odrješito “sada je vrijem za ozbiljan posao”)
9. Sve obavijesti što prije podijeliti
10. Objava namjene, ciljeve i trajanje
11. Ako neko zakasni, ne obaziri se sine, ne ponavljaj ništa
12. Cilj povremeno ponoviti
13. Biti uzor grupi
14. Biti nepristran ili pokušati sakriti pristranost
15. Odvojiti činjenice od vjerovanja
16. Vremenski ritam sastanka, neka se kreće bez velikih pauza
17. Oprez na moguće nagomilavanje emocija
18. Tražiti doprinose drugih
19. Postići osjećaj kod drugih da doprinose sastanku, da osjećaju svoj značaj
20. Razjašnjivanje svega i ići korak po korak, razdijeliti probleme
21. Zaštititi slabije
22. Završetak – učiniti sažetak i zaključke povezati s početnim ciljem, pozitivni završetak