PREGLED SVIH USLUGA ZA PODUZETNIKE

MANAGEMENT

> Motivacijske tehnike

> Upravljanje ljudskim potencijalima

> Primjer uporabe motivacijskih tehnika

> Razlikovanje pojmova

> Managerski stilovi

> Osnove pregovaranja

> Donošenje odluka

> Literatura I

> Literatura II

> Literatura III

> Vaši prilozi

KONTAKT PODACI ZA
Poslovni forum d.o.o.

Link na web stranicu sa svim e-mail adresama i telefonima
Pitanja, narudžbe, savjeti...


BAZA PODATAKA

POSLOVNI FORUM

WEB KATALOG

ADRESAR

ZAKONI

USLUGE


Marketing - Knjige

Pregled najvažnijih zakona i propisa














POSEBNA PONUDA ZA PODUZETNIKE
Link na brzi pregled poslovnih i internet usluga



DONOŠENJE ODLUKA


Donošenje odluka ili odlučivanje je proces biranja između više mogućnosti. To je temeljni misaoni proces koji se sastoji od prepoznavanja i biranja mogućih rješenja koja vode do nekog željenog stanja. Odlučivanje rezultira odabirom akcije koju treba poduzeti ili strategije koju treba primijeniti u praksi. Osnovna razlika između managera i ostalih zaposlenih je razina i tip odluka koje oni donose.

Ono što je najteže i najodgovornije u rukovođenju jest donošenje odluka.
Donošenje odluka, odnosno sposobnost i odgovornost odlučivanja je osobina koja je svojstvena samo manjem broju poslovnih ljudi. Iz godine u godinu, iz dana u dan formuliraju se nove i nove teorije rukovođenja, brojne ankete i istraživanja širom svijeta donose ruzultate o najnovijim spoznajama iz tog područja. Neke su čak međusobno oprečne. Dok jedne daju prednost moralnim kvalitetama, druge stavljaju na prvo mjesto stručnost, a treće inteligenciju, liderstvo i slično. Konačno mjerilo je ipak stupanj objektivnog poslovnog uspjeha. U povijesti biznisa bilo je i neobrazovanih ljudi, onih koji su započeli posao s neznatnim kapitalom, ali su imali jednu dobru osobinu: osjećaj za donošenje pravih odluka u pravo vrijeme. Nakon toga je za njih bilo manje važno jesu li te odluke bile plod intuicije, inteligencije, ili puke sreće. Konačni uspjeh je njihova najbolja potvrda.

Manager mora stalno imati na umu kako njegove odluke utječu na podređene i organizaciju u cjelini. Za razliku od toga, "one koji rade", zaposlene, zanima samo kako neka odluka managera utjeće na njih. Na koji način manager odlučuje, to ujedno određuje i njegovu uspješnost i uspješnost tvrtke koju vodi.
Pojedinci u poduzećima donose odluke, bez obzira radilo se o odlukama na vrhu, ili odlukama u okviru pojedinog radnog mjesta. Tako je svaki pojedinac redovito uključen u odlučivanje, tj. pojedinac odabire između jedne ili više mogućnosti. Nedvojbeno je da su mnogi od ovih izbora neizvjesne radnje koje se poduzimaju bez mnogo razmišljanja.         
Grupu ili skupinu čine dva ili više interaktivnih međuovisnih pojedinaca koji su se udružili kako bi postigli određene ciljeva. Komunikacijske interakcije u skupnoj odluci mogu povećati ili smanjiti kakvoću odluke u usporedbi s odlukom koju bi donio pojedinac. Zato treba obratiti pažnju na učinkovitost i efikasnost odlučivanja.


Grupno donošenje odluka

No, poznata je i izreka da su dvije glave pametnije od jedne. Postoje prednosti uključivanja grupe u donošenje odluka, ali isto tako grupno odlučivanje ima i svojih mana.

Pozitivni aspekti grupnog donošenja odluka
- Ukupno znanje grupe je veće od onoga pojedinca
- Grupa obično generira veći broj rješenja problema
- Participacija u odlučivanju povećava prihvaćanje odluke od strane članova grupe
- Grupa bolje razumije zašto postoji potreba za donošenjem odluke

Negativni aspekti grupnog donošenja odluka
- Dulje traje proces donošenja odluka
- Opasnost od grupnog mišljenja
- Opasnost od dominacije od strane jednog člana grupe
- Pritisci za slaganjem obuzdavaju članove grupe
- Konkurencija između članova grupe postaje važnija od samog problema
- Tendencija prihvaćanja prvog prihvatljivog rješenja

S obzirom na točnost, u prosjeku skupine donose bolje odluke od pojedinaca. To ne znači da su sve skupne odluke bolje od odluka svih pojedinaca. Naime, one su bolje od onih koje bi donio prosječni pojedinac u skupini, ali rijetko su bolje od učinaka najboljeg pojedinca.
Pojedinci su u prednosti po pitanju brzine donošenja odluka. Po pitanju kreativnosti skupine su učinkovitije za poticanje inovativnih alternativa, npr. brainstorming.
Kod veličine skupine 5 je minimum, a 15 je maksimum pripadnika. Najučinkovitija se smatraju grupe od 5 ili 7 pripadnika, jer su dovoljno velike da nema neriješenih odluka, da pripadnici mogu mijenjati svoje odluke i da se mogu povući iz nelagodnih položaja, te da i “mali” pripadnici mogu adekvatno sudjelovati u odlučivanju. Konačni kriterij učinkovitosti i stupnja prihvaćanja koje postižu konačno rješenje. Skupne odluke će razviti rješenja koja će biti šire prihvaćena zbog prisutnosti više ljudi. Grupno odlučivanje troši više vremena za rješavanje istog problema, iako postoje iznimke. Skupine su općenito manje efikasne od pojedinaca.


Tehnike mominalne skupine

Grupno odlučivanje može se poboljšati tehnikama nominalne skupine. Nominalna skupina ograničava raspravu ili međuljudsku komunikaciju tijekom procesa odlučivanja. Sastoji se od ovih koraka:

1. pripadnici se sastaju kao skupina, ali prije rasprave svaki neovisno zapisuje svoje ideje o problemu.
2. svaki pripadnik prezentira jednu ideju, to traje sve dok sve ideje nisu prezentirane i zabilježene na panelu ili ploči.
3. skupna rasprava o idejama, radi procjene i razjašnjenja.
4. rangiranje ideja vrši se od strane svakog pripadnika, ono je neovisno. Te konačno ideju predstavlja najviše rangirana ideja.

Glavna prednost ove tehnike je formalno sastajanje skupine koje ne ograničava neovisna razmišljanja.


Očekivane i neočekivane odluke

Odlučivanje zahtijeva da se odvoji hitno od važnoga. Ako se to ne učini, provodi se previše vremena rješavanju nevažna pitanja, a ne posvećuje se dovoljno pozornosti važnim problemima. Dugoročne odluke traže sigurnost u konačni cilj: morate znati što želite postići. Kada vam svrha bude jasna, moći ćete odlučiti što treba raditi. Pritom je presudno odlučiti da se nešto učini, a ne dopustiti da se stvari događaju same od sebe, zbog oklijevanja ili nedjelovanja.
Odluke koje manageri svakodnevno moraju donositi dvojake su prirode; mogu biti očekivane i neočekivane.

Očekivane odluke su uglavnom odluke vezane uz preporuke za zapošljavanje novog kandidata, odluke o nagrađivanju, preporuke za promaknuće, 0dobravanje zahtjeva za godišnjim odmorom, odijeljivanje redovnih zadataka podređenima, različite odluke na sastancima i sl.

Neočekivane odluke mogu biti primjerice: iznenadni zahtjevi zaposlenih za slobodne dane, zahtjevi za premještajem onih zaposlenih koji se ne slažu s nekime u organizacijskoj jedinici u kojoj rade, iznenadni kvarovi opreme koja se koristi u procesu proizvodnje, odluke vezane uz suzbijanje straha zaposlenih od novih tehnologija, novih strojeva i sl. (općenito straha od promjena), iznenadna bolest ključnih radnika i sl.
Iako se čini da manageri lakše donose očekivane odluke jer imaju više vremena razmisliti o njima, to ne znači da svi manageri njih lakše donose. Tako je na primjer odluka koga zaposliti, iako očekivana, za mnoge managere vrlo teška.


Faze donošenja odluka

Postupak odlučivanja i donošenja odluka mora imati slijedeće faze:

1. identifikacija problema
2. definiranje ciljeva
3. donošenje preliminarne odluke
4. generiranje liste mogućih rješenja
5. evaluacija mogućih rješenja
6. odabir rješenja
7. provođenje odluke u praksi
8. praćenje izvršenja odluke


Elementi kvalitetnog odlučivanja

Za kvalitetno potrebno je spoznati potrebu za donošenjem odluke i biti svjestan vremenskog limita koji postoji pri odlučivanju. Navedeni elementi su prirodni preduvjeti za donošenje kvalitetnih odluka.

Tako, na primjer, neki manageri odlučuju na licu mjesta, drugi beskonačno dugo razmišljaju čak i kada se radi o sasvim jednostavim stvarima, a neki bježe od donošenja odluka.
Manager koji misli da je brzo donošenja odluka odraz njegove efikasnosti nije svjestan posljedica nepromišljenih odluka. Za podređene isto tako porazno kao i brzopleto donošenje odluka je i obećanje managera da će razmisliti o nečemu i onda donijeti odluku.
Mnogi manageri obećavaju puno, a kasnije zaborave na potrebu donošenja odluke.
Osim nabrojanih tipova managera pri odlučivanju postoje i oni koji uvijek misle da nemaju adekvatan broj informacija za donošenje odluke, oni koji se nepotrebno zabrinjavaju svaki puta kada moraju donijeti odluku, oni koji kompliciraju čak i kada su najjednostavnije o dluke u pitanju, te oni manageri koji sve odluke prepuštaju svojim nadređenima.

Svi navedeni tipovi managera su ili previše ili premalo zabrinuti za donošenje odluka, nisu svjesni važnosti donošenja odluke i pokazuju malu zainteresiranost za vrijeme donošenja odluke, pogotovo kada su odluke teške. Da bi odlučivanje bilo kvalitetno manageri moraju biti zainteresirani za donošenje odluka i za njihove vremenske limite.

Uspješni manageri osjećaju i znaju kada situacija zahtijeva donošenje odluka. Isto tako, uspješni manageri razvili su osjećaj za pravovremeno donošenje odluka. Oni znaju kvalitetno odlučivati.


Podizanje kvalitete odlučivanja

Managerima stoje na raspolaganju dva načina uz pomoć kojih mogu poboljšati kvalitetu donesenih odluka:
Prvi način je korištenje koraka pri odlučivanju, a drugi način je grupno donošenje odluka.

Primjena koraka pri donošenju odluka
Da bi odluke bile kvalitetne uspješni manageri imaju razrađen pristup donošenja odluka koji je sistematičan i logičan. Manageri imaju razrađene korake koje slijede pri donošenju odluka.

1. Identifikacija problema
2. Identifikacija mogućih rješenja problema
3. Prikupljanje i obrađivanje činjenica
4. Evaluacija mogućih rješenja
5. Odabir i implementacija naboljeg rješenja
6. Feedback radi poboljšanja odlučivanja


Uvjeti za donošenje kreativnih odluka

Možete biti djelotvorni jedino onda ako pravi posao radite dobro. Raditi pogrešan posao dobro nije djelotvorno, ma kako savršeno taj posao obaviti. Radite ispravan posao - a ne samo na ispravan način. Biti kreativan ne znači uvijek imati revolucionarne ideje, već je važnije imati svjež i nesputan pristup donošenju odluka. Pri tome treba imati na umu da se kreativnim managerima nazivaju oni koji ne samo da imaju nove ideje, već i potiću inovativnost i kreativnost podređenih. Upravo su manageri ti koji izgrađuju organizacijsku kulturu koja cijeni inovativnosti i kreativnost, a zaposleni tu kulturu i managera kao njenog predstavnika prepoznaju i sukladno tome reagiraju.

Da bi odluke koje manageri i ostali zaposleni donose bile kreativne potrebno je:

1. da su svi zaposleni u tvrtki kreativni
2. konstantno poboljšavati i razvijati kreativnost
3. poticati kreativnost unutar tvrtke
4. savladavati prepreke organizacijskoj kreativnosti.


Kreativnost

Svatko može biti kreativan u određenoj mjeri, u zavisnosti da li razvija svoju kreativnost ili ne, jer znatan broj ljudi godinama gubi kreativnost iz svoje mladosti, jer niti ne pokušavaju biti kreativni. Kreativnost nije osobina samo rijetkih pojedinaca. Osoba koja misli da nije kreativna je zapravo osoba koja ne koristi svoje kreativne potencijale.

 

Pregled nekih karakteristika kreativnih ljudi:

- Kreativni ljudi su fleksibilni i nisu skloni autoritetu.
- Kreativni ljudi su prije nadareni nego inteligentni.
- Natprosječna inteligencije nije nužan uvjet.
- Kreativni ljudi imaju pozitivnu sliku sami o sebi.
- Kreativni ljudi suzdržavaju se od iznošenja mišljenja dok ne sakupe sve informacije o problemu.
- Kreativni ljudi su skloniji razmišljanju nego impulzivnosti.
- Kreativni ljudi su emocionalni, osjetljivi su na svijet oko sebe i na osjećaje drugih ljudi.
- Kreativni ljudi su originalni u svojim razmišljanjima.
- Kreativni ljudi su zainteresirani za prirodu problema.
- Kreativne ljude motiviraju izazovni problemi.
- Kreativni ljudi su često nekonformisti i cijene svoju samostalnost.
- Kreativni ljudi nemaju stalnu potrebu biti hvaljeni od grupe.
- Kreativni ljudi vode bogat, skoro bizaran i fantastičan život.
- Kreativni ljudi su zainteresirani za značenje i utjecaj a ne za male detalje.
- Kreativni ljudi toleriraju dvosmislenost i kompleksnost, te ne vole predvidljivost i red.
- Kreativni ljudi imaju znatiželju mladih i u starijoj životnoj dobi.
 


Povećanje osobne kreativnosti

Nažalost, ljudi gube većinu svoje kreativnosti odrastajući. Studije pokazuje kako do 40-te godine ljudi zadržavaju samo oko 2 posto kreativnosti koje su imali s 5 godina. Ključ za poboljšanje vlastite kreativnosti je dopustiti kreativnim potencijalima da se razvijaju kroz čitav život, nikada ih ne "zaključavati".

Jedan način kako postati kreativan je koncentrirati se, razmišljati odjednom samo o jednom problemu i pokušati osmisliti što više različitih načina za rješavanje određenog problema. Pri tome nije uopće bitno jesu li sva rješenja do kojih dođemo praktična. Naime, prvi korak sastoji se u generiranju što većeg broja ideja. Evaluacija svake ideje obavlja se kasnije. U proces generiranja ideja, da bi one bile kreativne, treba uključiti i vlastitu podsvjest. Podsvjest se uključuje u proces donošenja odluka na način da se osoba potpuno opuštena prepusti vlastitim razmišljanjima, odnosno da pusti "mozak na pašu". Pri tome se ne treba obeshrabrivati što već prva ideja nije revolucionarna. Uobičajeno je da čovjeku padne na pamet mnogo ideja prije nego što se dosjeti one prave, one koja odgovara situaciji. Nakon što se dosjetimo najboljeg rješenja treba ga implementirati. Implementacija je ujedno i najteži korak pri odlučivanju.


Poticanje kreativnosti u organizaciji

Upravo manageri moraju svojim primjerom pokazati da se kreativnost u nekim poduzećima vrednuje. Neki (loši) manageri samo govore o kreativnosti, a u isto vrijeme je ne implementiraju, a niti ne prihvaćaju, neke kreativne ideje. Zaposleni procjenjuju managere prema tome što oni rade, a ne prema tome što govore. Oni manageri koji kreativne ideje od strane podređenih iz dana u dan ignoriraju na kraju dobivaju od zaposlenih niti jedan prijedlog za poboljšanje. Za razliku od njih, oni manageri koji potiču i nagrađuju kreativnost konstantno dobijaju nove, bolje i originalnije ideje od svojih ljudi. Mnoge su karakteristike kreativnih organizacija, a neke od njih su slijedeće:


Karakteristike kreativnih organizacija

- Sklonost promjenama, radi stalnog unaprjeđenja rada.
- Uživanje u eksperimentiranju s novim idejama.
- Poticanje ljudi različite obrazovne razine i različitih područja da pridonose novim idejama.
- Manageri vjeruju svojim ljudima i ne kontroliraju ih striktno.
- Komunikacije između članova organizacije su slobodne.
- Poprilične komunikacije i otvorenost za kontakte s okolinom organizacije.
- Velika raznolikost tipova ličnosti.
- Težnja zadržavanju kreativnih ljudi u kompaniji usprkos financijskim teškoćama.
- Ne boje se posljedica pogrešaka.
- Selekcija i promocija ljudi primarno je bazirana na doprinosu organizaciji.
- Koriste tehnike za poticanje kreativnosti kao što su brainstorming, brainwriting, sinektika i sl.
- Imaju dovoljne financijske, managerske, ljudske i vremenske resurse da ostvare svoje ciljeve.


Prepreke za organizacijsku kreativnost

Mnoge organizacije i njeni manageri postavili su i sami prepreke koje sputavaju organizacijsku kreativnost. Doduše, obično su te prepreke postavljene nenamjerno. Najčešće spominjane prepreke organizacijskoj kreativnosti su:

- Kritike unaprijed pri samom razvoju novih ideja brzo zatomljavaju potrebu ljudi da smišljaju nove stvari.
- Strah od promašaja sputava mnoge ljude da uopće pokušaju biti kreativni.
- Organizacijska klima koja ne potiče kreativnost, jer vrlo često manageri vole kada zaposleni razmišljaju kao i oni i nagrađuju samo one “poslušne” odnosno istomišljenike. To sputava individualnu kreativnost.
- Rastresenost i neprestane upadice ometaju kreativno razmišljanje, ono je moguće jedino u mirnom okruženju i kada nema nepotrebnih upadica iz okoline.
- Zaštita statusa quo - Kreativne ideje ugrožavaju status quo, a one koji narušavaju status quo stalno se kritizira, ne daje im se podrška, te postoji mogućnost da oni prestanu vjerovati sami u sebe i biti kreativni.
- Hijerarhijski filter za ideje - Što više hijerarhijskih razina neka ideja treba prijeći da bi bila implementirana, veće su šanse da se ona uništi i izgubi.
- Posuđivanje ideja kada manageri vole preuzimati tuđe zasluge. To naravno obeshrabruje zaposlene pri generiranju novih ideja.
- Izoliranje kreativnosti je također prepreka razvijanju kreativnosti, jer kreativnost u tvrtki se potiće jedino na način da da manageri i zaposleni komuniciraju, a ne da se one koji su drugačiji ili misle drugačije, kreativni izolira.
- Pretjerano zajedništvo šteti krativnosti. Pretjerana želja za zajedništvom unutar tvrtke oslabljuje individualnost i promovira konsenzus. Ideje donesene konsenzusom obično su manje kreativne.


Zamke pri donošenju odluka

Mnogi manageri upadaju u zamke pri donošenju odluka. One zamke koje najviše utječu na kvalitetu i kreativnost odluka su:

- Neprepoznavanje prioriteta
Nije čest slučaj da manager satima odlučuje oko nebitnih odluka. Takav pristup troši managerovo vrijeme, te zbunjuje zaposlene - teško im je spoznati što je važno, a što manje važno. Kao rezultat ovakvog ponašanja nije rijetko da se problemima velike važnosti ne posveti dovoljna pažnja zbog toga što se manager bavi nevažnim pitanjima. Manageri koji upadaju u zamku velike važnosti svih problema trebaju naučiti postavljati prioritete.

- Nekonzultiranje drugih
Neki manageri jednostavno ne žele savjet drugih ljudi. Oni misle da ako zatraže pomoć ili savjet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi manageri, pogotovo oni stariji koji cijene protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge za savjet jer misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspješni manageri su sposobni pretpostaviti zdrav razum vlastitom egu.

- Nekorištenje iskustva prethodnika
Ako su slične situacije za koje je trebalo odlučivati postojale u prošlosti, manageri bi se trebali poslužiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuđim.

- Nepriznavanje pogreške
Nitko od nas nije u stanju donijeti uvijek najbolju odluku. Ako manager napravi pogrešku najbolje je da je prizna i da učini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada manageri forsiraju svoju lošu odluku i svima objašnjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imati na umu da samo mali broj ljudi uvijek priznaje vlastite pogreške.

- Obećavanje nemogućega
Manageri često daju obećanja koja nisu u stanju ispuniti. Manageri to rade iz manipulativnih razloga različite prirode, no treba imati na umu da takovo ponašanje ima i svoje posljedice. Najbolji praksa je ne davati prazna obećanja.

- Žaljenje za donosenim odlukama
Upravo suprotno četvrtoj zamci, neki manageri uvijek žale za odlukama koje su donijeli, pa čak i za onima koje su dobre. Oni gube vrijeme na razmišljanje “što bi bilo kad bi...” umjesto da se bave provođenjem odluka.

- Kreiranje kriznih situacija
Neki manageri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritični jer se tada osjećaju važnima i potrebnima u organizaciji. No, uspješni manageri znaju ostati mirni i jasno razmišljati i kada je stvarna kriza u pitanju.

- Neprikupljanje i neprovjeravanje podataka koji su podloga za odlučivanje
Manageri često ne koriste dostupne informacije pri odlučivanju. Jedan razlog za to je što je obično potrebno uložiti nešto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno je lakše pri odlučivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.

Drugi problem je korištenje glasina i pričica kao podloge za donošenje odluka. Problem je zapravo u tome da su ljudi skloniji vjerovati stvarima koje su u skladu s njihovim vjerovanjima i životnim stavovima nego razmatrati činjenice.


Da li ste znali...

Osobe koje većinu života provedu obavljajući poslove koji im ne omogućuju donošenje odluka o tome što će i kako raditi, vjerojatnije će umrijeti ranije nego osobe koje na poslu imaju više prilika za donošenje odluka, pokazalo je novo istraživanje.
Osobe koje su na poslu mogle donositi vrlo malo odluka umirale su ranije od osoba na vrlo zahtjevnim radnim mjestima, tvrde dr. Benjamin Amick iz Centra za medicinske znanosti teksaškog sveučilišta u Houstonu i njegovi kolege.
Poslovi koji ne pružaju veliku mogućnost kontrole osobama koje ih obavljaju često su vrlo monotoni, kaže Amick. Zato se ljudi prestaju angažirati na poslu. "Besmislen posao štetno utječe na zdravlje", a osobe koje obavljaju takav posao sklonije su izlagati svoje zdravlje većem riziku. Pasivni poslovi koji uzrokuju dekoncentriranost i izazivaju pospanost mogu, zapravo, biti vrlo stresni.
Prijašnja su istraživanja pokazala da nezanimljivi poslovi mogu uzrokovati otpuštanje hormona stresa. Rezultati studije temelje se na analizi fizičkih i psiholoških radnih uvjeta članova 5000 kućanstava. Istraživači su pratili sudionike u ispitivanju od 1968. do 1991., bilježeći koliko su vremena ispitanici proveli obavljajući različite vrste posla. Poslovi su klasificirani na temelju mogućnosti sudjelovanja u odlučivanju, psihološke zahtjevnosti, sigurnosti, potpore i fizičke zahtjevnosti posla.
Rezultati istraživanja objavljeni su u časopisu "Psychosomatic Medicine". Prerana smrt najviše je prijetila osobama koje su mogle donositi najmanje odluka, za razliku od onih koje su donosile mnoge odluke.
Isto tako, osobe koje su obavljale pasivne, nezahtjevne poslove koji zaposlenima omogućuju malo kontrole, bile su ugroženije od osoba koje su obavljale aktivan posao.